BT Departmanlarının işletme açısından çekici olmaya devam etmeleri için hizmetlerini sürekli iyileştirmeleri gerekir. Bu yaşam döngüsünün Sürekli Hizmet İyileştirmesi (Continual Service Improvement) evresi içinde yer almaktadır. Bu evrede ölçümleme ve analiz etme, karlı ya da iyileştirilmesi gereken hizmetlerin tespit edilmesinde esastır.

CSI’IN hizmet Strajesinden Hizmet operasyonuna kadar hizmet yaşam döngüsünün bütün evrelerinde uygulanması gerekir. Bu şekilde, BT hizmetlerinin hem geliştirilmesinin hem de sunulmasının içsel bir parçası haline gelir.

CSI, aşağıdaki hususları ölçer ve izler:

  • Süreç uyumu: Yeni ya da değişikliğe uğramış süreçler izleniyor mu?
  • Kalite: Çeşitli süreç faaliyetleri hedeflerine ulaşıyor mu?
  • Performans: Süreç ne kadar verimli?
  • Bir sürecin iş değeri: Süreç fark yaratıyor mu?

Sürekli iyileştirmeyi organizasyon kültürünün parçası haline getirmek için organizasyonel değişime ihtiyaç vardır. Bunun için 5 önemli unsur ele alınmalıdır.

  • Aciliyet duygusu yaratmak,
  • Yol gösteren bir koalisyon oluşturmak,
  • Vizyon yaratmak,
  • Vizyonu anlatmak,
  • Diğerlerini vizyona göre hareket etmeleri için güçlendirmek,
  • Hızlı kazanımlar için plan yapmak ve bunları yaratmak,
  • İyileştirmeleri konsolide etmek ve daha fazla değişim yaratmak,
  • Değişiklikleri kurumsallaştırmak,

Sürekli hizmet iyileştirme çalışmalarına başlamadan önce bazı temel sorulara cevap aranması gerekir. Bunlar;

  • Vizyon nedir? İşletmeyle birlikte vizyonu, misyonu, hedefleri ve amaçları belirlemek gerekir. (Detaylı Bilgi İçin Bkz: iş planı şirketin tanıtılması aşaması)
  • Şu an neredeyiz? Mevcut durumu kaydedin ve ana hattı belirleyin.
  • Nerede olmak istiyoruz? Ölçülebilir hedefler belirleyin.
  • Oraya nasıl ulaşırız? Ayrıntılı bir hizmet iyileştirme planı hazırlayın.
  • Oraya ulaştık mı? Amaçlara ulaşılıp ulaşılmadığını ölçün ve süreçlere uyulup uyulmadığını denetleyin.
  • İvmenin devam etmesini nasıl sağlarız? Değişiklikleri sürdürmek için onların kabullenilmesini sağlayın.

Sürekli hizmet iyileştirme sürecinde planlanan faaliyetlerin gerçekten ölçülebilir iyileştirmeler üretip üretmediğini kontrol etmek için çeşitli yöntemler ve teknikler bulunmaktadır.

Bunlar:

  • Uygulamanın gözden geçirilmesi: İyileştirmelerin arzulanan etkileri üretip üretmediği değerlendirilir.
  • Değerlendirme: Bir süreç ya da organizasyonun performansını SLA ya da olgunluk standartı gibi bir performans standardıyla karşılaştırır.
  • Kıyaslama: Özel bir değerlendirme tipidir. Organizasyon süreçlerini yaygın biçimde “en iyi uygulama” olarak kabul edilen aynı tip uygulamaların ya da süreçlerin performansıyla kıyaslar.
  • Boşluk analizi: Organizasyonun şuanda nerede olduğunu ve olmak istediği yerle arasındaki boşluğun büyüklüğünü belirler.
  • Dengelenmiş skor kartı: Organizasyonel performans üzerine dört farklı bakış açısı içerir. Müşteri, süreçler, büyüme ve öğrenme, finansal değerler.
  • Swot analizi: Bir organizasyonun ya da bileşenin güçlü yönlerini ve zayıflıklarını, fırsatlarını ve tehditlerini değerlendiren analizdir. (Bkz: Swot Analizi)
  • Rummler – branche-swim-lane diyagramı: Süreçler ve organizasyonlar ya da departmanlar arasındaki ilişkileri, sorumluluk hakları ile görselleştirir.

Hizmet iyileştirme, test etmek, raporlamak için farklı yazılım tiplerine ihtiyaç duyar. Araçları güçlendirme gereksinimlerinin nerede olmak istiyoruz sorusuna cevap olarak oluşturulması ve belgelenmesi gerekir.

CSI’ı uygulamadan önce aşağıdaki maddeleri oluşturmamız lazımdır.

  1. Trend analizi, Raporlama ve karar alma için roller.
  2. Uygun teknoloji ile test etme ve raporlama sistemi.
  3. Hizmetler, BT organizasyonu test sonuçlarını işletmeyle tartışmadan önce değerlendirir.
  4. Olurluluk incelemesi, CSI ile başlamanın faydalı olup olmadığını netleştirmelidir.

CSI uygulamanın faydaları oldukça fazladır. Örneğin:

  • Pazara girme süresinde kısalma sağlar,
  • Müşteri ile bağlantı kurmayı kolaylaştırır,
  • Daha düşük bakım maliyeti sağlar,

CSI için kritik başarı faktörleri bulunmaktadır, Bunlar:

  • Üst kademe yönetimi dahil olmak üzere bütün organizasyon tarafından benimsenmesi
  • İyileştirme projelerinin önceliklendirilmesi için net kriterler
  • İyileştirme faaliyetlerini desteklemek için teknoloji

Fakat CSI bazı zorluklar ve riskleri de beraberinde getirmektedir. Örneğin;

  • BT nin iş ve işin önemli süreçleri üzerindeki etkisi hakkında çok az bilgi birikimi
  • Raporlardan gelen bilgilerin yok sayılması
  • Yetersiz kaynaklar, bütçe ve zaman
  • Her şeyi bir kerede değiştirmeye çalışmak
  • Değişikliklere karşı direnç
  • Kötü tedarikçi yönetimi
  • Bütün iyileştirme yönlerinin ( İnsalar, süreç ve ürünler ) yeteri kadar test edilmemesi

CSI, hizmet yaşam döngüsünden gelen çok miktarda veriyi hatta neredeyse süreçlerin hepsini kullanır. Böylece organizasyonun iyileştirme fırsatlarına ilişkin bir anlayış edinir. Hizmet seviyesi yönetimi yaşam döngüsünün tasarım evresinden itibaren CSI için en önemli süreçtir. İşletme ile BT organizasyonunun neyi ölçmesi gerektiği ve sonuçların ne olması gerektiği konusunda anlaşmaya varır. SLM, BT hizmet seviyeleri konusunda sürekli anlaşmaya vararak, bunları izleyerek ve raporlayarak BT hizmetlerinin kalitesini korur ve iyileştirir.

Yaşam döngüsü içindeki diğer bütün değişikliklerle olduğu gibi, CSI değişikliklerinin de değişiklik, sürüm ve uygulamaya alım süreçlerinden geçmesi gerekir. Bu nedenle, CSI değişiklik yönetimine bir değişiklik talebi yani RFC vermek ve uygulamadan sonra gözden geçirmesi zorunludur. Aynı zamanda CMDB’nin de güncellenmesi gerekir.

Sürekli Hizmet İyileştirme Süreçleri

CSI iki farklı süreçten oluşur. Bunlar CSI iyileştirme süreci ve hizmet raporlamadır.

CSI İyileştirme Süreci

7 adımda iyileştirme süreci olarak da tanımlanabilir. Hizmet iyileştirmesinin nasıl ölçüleceğini ve raporlanacağını tarif eden süreçtir. Bu süreç içinde, hizmet iyileştirme planı ( Service Improvement Plan ) oluşturulur. Ölçme kavramı CSI içinde çok önemli bir yere sahiptir. Fakat bir organizasyonun anlamlı ölçümler üretebilmesinden önce şu an neredeyiz sorusunu yanıtlayarak kendi ana hattını oluşturması gerekir. Kullanılabilecek çok az veri varsa, ilk olarak uygun verinin ana hattı belirlenir. Ölçme sürecinde her yönetim seviyesi ele alınmalıdır. Stratejik hedefler ve amaçlar taktik süreç olgunluğu ve operasyonel ölçütler ve KPI’lar değerlendirilmelidir.

CSI sürecindeki ölçümler 7 adımda incelenir:

  1. Ne ölçmemiz gerekiyor? Bu sorunun cevabı vizyondan gelmelidir ve mevcut durum değerlendirmesinden önce netleştirilmelidir.
  2. Ne ölçebilirsiniz? Bu adım CSI modelinin nerede olmak istiyorsunuz soruna yanıt aramasıdır. BT organizasyonunun neyi ölçebileceğini araştırarak, yeni iş gereksinimleri ve yeni BT seçenekleri keşfedilebilir.
  3. Veri toplamak: organizasyonun hedefine ulaşıp ulaşmadığını soruşturmak için vizyonundan, misyonundan, hedeflerinden ve amaçlarından sonuçlar çıkartan ölçümler yapılmalıdır.
  4. Veriyi işlemek: verinin işlenmesi, her hedef kitle için uygun olan doğru sunum formatını belirlemektir.
  5. Veriyi analiz etmek: tutarsızlıklar, trendler ve olası açıklamalar işletmeye sunulmak üzere hazırlanmalıdır.
  6. Bilgiyi sunmak ve kullanmak paydaşlar hedeflere ulaşıp ulaşılmadığı konusunda bilgilendirilmelidir.
  7. Düzeltici hareketi uygulamak: iyileştirmeler yaratmak, yeni bir anahat oluşturmak döngüye yeni baştan başlama aktivitesidir.

Hizmet Raporlama

Hizmet raporlama süreci, hizmet seviyelerinde elde edilen sonuçları ve gelişmeleri elde eder. Amaç işletmenin BT için sahip olacağı her türlü katma değeri kanıtlarla ikna edici biçimde desteklemektir. İşletme ile raporların düzeni içerikleri ve sıklığı konusunda mutabık kalınmalıdır. Hizmeti raporlama sürecinin bilgi birikimini, stratejik, taktiksel ve operasyonel kararları almak için gerekli olan bilgeliğe nasıl çevirdiğini gösterir.

Raporlama sistemi, raporlarken uyduğunuz kurallara göre formüle edilen bir politikadır. İşletme ve hizmet tasarımı ile birlikte her iş birimi için oluşturulmalıdır. Böylece üretim ve satış departmanları arasında ayrım yapılabilir.

Raporlama sistemi aşağıdaki bilgileri içermelidir:

  • Hedef guruplar verilen hizmetlere ilişkin görüşler.
  • Neyin ölçülmesi ve raporlaması gerektiğine dair anlaşmalar.
  • Bütün şartların, alt ve üst limitlerin tanımı.
  • Bütün hesaplamalar için temel formatlar.
  • Rapor planlaması.
  • Raporlara ve kullanılan medyaya erişim.
  • Raporları tartışmak için toplantılar düzenlenir.

Müşteriye faydalı raporlar sağlamak için bu raporların işletme ve uçtan uca bakış açısıyla oluşturulması gerekir. Müşteri, hizmetlerin verilmesinde kullanılan teknik altyapının işleyişi ile ilgilenmez. Sadece hizmetin kendisi ile ilgilidir.

Hizmetin raporlama süreci aşağıdaki aktiviteleri de içerir:

  • Veri toplamak: ilk olarak, raporun amacını ve hedef grubunu belirleyin ve raporun nasıl kullanılacağını ele alın.
  • Veriyi işlemek ve uygulamak: işletmenin performansını etkileyebilecek olaylara odaklanarak, son dönemdeki performansa yönelik hiyerarşik bir açıklama oluşturun. BT departmanının bu tehditlerle nasıl mücadele edeceğini tarif edin. Ayrıca nelerin iyi gittiğini ve BT’nin işletmeye nasıl değer sağladığını vurgulayın.
  • Bilgiyi yayınlamak: bilgiyi organizasyonun bütün seviyelerindeki farklı paydaşlar için yayınlayın. İşletme ve BT yönetimi gibi farklı hedef gruplarına ulaşmak için pazarlama ve iletişim tekniklerini kullanın.
  • Raporlamayı işletmeye göre uyarlamak: veri gruplarının hedef grup için değerli olup olmadığını düşünün. Buna uçtan uca bakış açısıyla bakın. Var olan raporlamanın performansı hakkında açık ve kesin bilgi verip vermediğini sürekli olarak değerlendirin ve bu söz konusu değil ise raporlamanızı düzeltin.